von Robert Schiermeier, 21.02.2018

Es gibt viele Ansätze Mitarbeiter zu führen - mindestens so viele wie Führungskräfte. Bezieht man noch situative Faktoren mit ein, wird es schnell unübersichtlich. Da hilft es nicht wirklich, wenn man auf der Suche nach einem Leitfaden feststellen muss, dass es den „Stein der Weisen“ oder „das“ Konzept nicht wirklich gibt. Tröstlich ist zumindest, dass es nach von Clausewitz, generell keine „präskriptive“, sondern nur „deskriptive“ Theorien gibt. Oder wie der Volksmund zurecht sagt: „Hinterher ist man immer schlauer!“.  

Das heißt konkret: man hat keine Garantie, sondern nur Hilfe bei der Bewertung der situativen Faktoren. Und als wäre dies alles noch nicht genug, sorgt der Trend zu VUCA Situationen in vielen Branchen dafür, dass diese Faktoren noch schwerer einzuschätzen sind als bis anhin schon. Also hilft eh nichts – oder?

Natürlich stimmt das nicht, denn die prinzipiellen Wirkungszusammenhänge bleiben natürlich bestehen. So zeigen Untersuchung, dass bei semantischer Gleichbehandlung der Aussagen, die Wünsche der Menschen vor 50 Jahren hinsichtlich wichtiger Führungsfaktoren stabil sind. Nur die Tools und Methoden mit denen man dafür sorgt, dass ein Arbeitnehmer im 21. Jahrhundert sich gut „geführt“ fühlt, haben sich geändert. In der Sache sicher nicht, nur das Tempo, mit dem sich die Inhalte ändern führt dazu, dass von den Führungskräften neu die Beherrschung einer neuartigen, notwendigen Agilität gefordert wird. Ohne freilich außer Acht zu lassen, dass es trotzdem um Effizienz und Ergebnisse geht.

Schließlich standen die 90er Jahre im Zeichen der Produktivität und da will man das Erreichte ja nicht zwingend auf dem Altar der Agilität opfern. Denn wenn man nicht weiß, wohin es gehen soll, irrt man nur flexibler herum – ohne echten Mehrwert. Somit wird klar, je flexibler, desto klarer müssen die Ziele formuliert sein und desto durchgängiger müssen diese ins Unternehmen getragen werden.  

Das erhöhte Tempo der Änderung dieser Ziele fordert jedoch, die Art und Weise, wie die unternehmerischen Ziele im Führungsprozess definiert, priorisiert und realisiert werden, fundamental zu hinterfragen.  

Und da beginnen wir am besten bei der Frage, was eigentlich „Führung“ oder Leadership in diesem Kontext bedeutet. Sehen wir uns hierzu die 3 Hauptaufgaben einer effektiven Führung (in Anlehnung an Philip M. Podsakoff et al.) an  

1. Alignment – Vorbildfunktion, Zukunftsvision

2. Integration – Förderung von Gruppenzielen, Hohe (allg.) Leistungserwartung

3. Coaching – Indirekte Unterstützung, intellektuelle Anregung  

Die Liste dürfte keinen wirklich überraschen. In der einen oder anderen Form kennen wir dies bereits. Das heißt auch im digitalen Zeitalter spielen wir das gleiche Spiel, gelten die alten Regeln (naja fast), aber die Sportgeräte haben sich verändert. Genauso, wie der moderne Ball den Fußball an sich revolutioniert hat. Wer hier anderer Meinung ist, dem empfehle ich sich die alten Lederbälle genau anzusehen – gerade bei „Fritz Walter – Wetter“.  

SocialMedia, Social Enterprise Networks, Slack, Yammer et al. verändern nicht nur unseren Arbeitsalltag, sondern wirken nachhaltig in unsere Freizeit. Und vor allem darauf brauchen Führungskräfte eine Antwort.  

Mehr dazu in Teil 2 am 14.03.2018 ...

Text: Robert Schiermeier, ValueMiner GmbH, München / Bild: AdobeStock