Warum Alignment mehr ist als ein Modewort
von Robert Schiermeier, 14.03.2018
Was bisher geschah...
Führung im 21 Jahrhundert ist nicht neu, aber anders. Vor allem das „Wie“ verändert sich drastisch. Sehen wir uns nochmals die drei Hauptaufgaben einer effektiven Führung (in Anlehnung an Philip M. Podsakoff et al.) an:
Alignment – Vorbildfunktion, Zukunftsvision
Integration – Förderung von Gruppenzielen, Hohe (allg.) Leistungserwartung
Coaching – Indirekte Unterstützung, intellektuelle Anregung
War früher Alignment vor allem via Anweisungen, Regeln, organisatorische Struktur etc. sicherzustellen, so ist aufgrund der heutigen Anforderungen an die Agilität eines Unternehmens, eine traditionelle Abbildung dieser Regeln im vorangestellten Sinne nicht mehr tragbar. Dies vor allem aufgrund der hohen Veränderungsfrequenz, die einen unverhältnismäßig hohen Aufwand für die Anpassung des kodifizierten Führungsverhaltens nach sich zieht und damit die Veränderung faktisch behindert.
Daher muss Alignment zunehmend via direkte Führung (Vorbildfunktion) resp. Kommunikation herbeigeführt werden. Nur hochrepetitive oder kritische Aktivitäten sollten kodifiziert werden. Eine Abbildung im Unternehmenschat mit Suchfunktion reicht hier bei Weitem nicht aus. Dieser führt bei unkoordiniertem Wuchern von Gruppen, Projekten etc. unweigerlich dazu, den Aufwand zu erhöhen statt zu reduzieren. Alignment ist und bleibt eine Kernaufgabe jeder Führungskraft. Gleiches gilt natürlich für die Vermittlung einer Zukunftsvision. Hier trägt die hohe strategische Volatilität insbesondere im VUCA Umfeld wesentlich dazu bei, dass Planungsperspektiven über den effizient ermittelbaren strategischen Vorlauf hinaus nicht wirklich sinnvoll sind.
Im Unternehmensalltag ist es leider immer noch gang und gäbe, dass einmal im Jahr ein mehrmonatiger Strategie-/ Planungsprozess durchlaufen wird und danach die „Umsetzung“ beginnt. So eine rollierende Planung hat natürlich seine Vorteile, sofern der Planungshorizont innerhalb des VUCA Fensters bleibt. Ansonsten beschäftigt man sich mit der Erde in 100 Jahren und verliert den nächsten Kunden durch schlechten Service. Diese Überzeichnung soll nur dazu dienen, wie wichtig und schwierig es ist, die aktuellen strategischen Prioritäten im Führungskreis zu verankern und gleichzeitig fähig zur Veränderung zu sein. Hier bieten jedoch moderne Führungsinstrumente, die über die HR-Zielvereinbarungssysteme weit hinausgehen und eine Verknüpfung der alltäglichen „to-Do-Welt“ mit den strategischen Prioritäten ermöglichen eine bereits heute verfügbare Erleichterung. Die Kernaufgabe verbleibt jedoch beim Manager: In seinem Bereich Alignment zu schaffen.
In dieser kondensierten Form wird auf den ersten Blick deutlich, dass kein wesentlich neuer Ansatz hinzukommt und auch hier eher die Frage im Zentrum steht, wie im Alltag umsetzen? Die Antwort mag Sie nicht überraschen: Durch den richtigen Umfang und die richtige Art der Kommunikation. Immer wieder stoßen wir in unseren Interviews für verschiedene Veröffentlichungen auf diese Tatsache. Nur wie muss Kommunikation als Führungsinstrument gestaltet werden, um den obigen Faktoren gerecht zu werden resp. diese zu unterstützen?
Viele Unternehmen geben die Kommunikation frei. Man führt ein SEN (Social Enterprise Network) ein oder eine neuartige Nachrichtenform und vertraut auf die Eigenkoordination des Unternehmens. Soweit so gut, nur woher kommen die Themen, mit denen sich das Unternehmen zu beschäftigen hat, die Gegenstand sind von Alignment, Integration und Co. Natürlich aus den Mitarbeitenden selbst und da beginnt zu Recht der Respekt der Führungskräfte, dass somit der Mitarbeitende bestimmt, womit er seine Zeit verbringt. Resp. in der schönen neuen digitalen Unternehmenswelt untertaucht und die Ergebnisse nicht realisiert werden oder mit anderen Worte, dass viel gechattet wird und die Leistung nicht mehr stimmt.
Hier kann man keinen optimalen Weg vordefinieren (siehe nochmals v. Clausewitz), sondern muss sich an der Faustregel orientieren: Je weniger kreativ die Branche, desto mehr muss die Kommunikation durch die Führung geführt werden. Also desto mehr müssen die Themen vorgegeben sein resp. an den Fragen der betrieblichen Effizienz orientieren. Somit gilt auch hier: Je höher die Anforderungen an die Kreativität, desto weniger gibt man im Sinne von Kommunikation als Weisungsübermittlung vor, sondern stellt Führung gemäß 1,2 und 3 via Kommunikation im Sinne von Interaktion sicher.
Natürlich stellt die Digitale Revolution neue Anforderungen an die Führung in Unternehmen. Aber keine, die nicht erfüllt werden könnten.
Text: Robert Schiermeier, ValueMiner GmbH, München / Bild: Adobe Stock