Wie geht Leistungsbeurteilung richtig?

von Peter Knappmann, 06.02.2019

Leistungsbeurteilungsgespräche zwischen Managern und Mitarbeitern können, bei richtiger Anwendung, förderlich für die Zusammenarbeit sein. Doch vielen Managern unterläuft der Fehler, dass sie die Leistungsbeurteilung mit einem Minimum an Zeit- und Denkaufwand erledigen möchten. Des Weiteren wird ein solches Gespräch oftmals mangelhaft vorbereitet. Das Resultat sind nichtssagende Ergebnisse. 

Leistungsbeurteilungsgespräche bedeuten in vielen Unternehmen einen großen Aufwand. Die Bürokratie führt demnach dazu, dass Leistungsbeurteilungssysteme nach Kriterien und Katalogen, abgelehnt werden. Der Ursprung von Systemen nach Standardkriterien- und profilen für die Leistungsbeurteilung liegt in der klinischen Psychologie. Von Ärzten entwickelt, zielen die Fragen auf mögliche Krankheiten der Menschen, bzw. auf das was ihm fehlt, ab. Die Schwächen und Defizite werden thematisiert, mit dem Ziel den Patienten zu heilen. Die Heilung des Patienten führt folgendermaßen zum Abbruch bzw. zur Beendigung der Arzt-Patienten-Beziehung. Dieser Ursprung der Leistungsbeurteilungssysteme kann nicht auf das Management übertragen werden.

Leistungsbeurteilungssysteme sind im Management deplatziert

Die Situation des Managers ist anders. Denn Sie als Manager sollten Wert auf die Stärken des Menschen legen und die Beziehung Manager-Mitarbeiter sollte auf Dauer und Kontinuität abzielen. Somit lässt sich klar herausfiltern, dass Leistungsbeurteilungssysteme im Management deplatziert sind.

Vermeiden Sie Standardisierung

Standardisierte Aspekte bzw. Kriterien einer Beurteilung sind zerstörerisch im Management. Denn typische Standardanforderungskataloge umfassen Fähigkeiten, die der Beschreibung eines Idealtyps des Managers entsprechen. Somit werden nur bestimmte Fähigkeiten abgefragt, die zum Teil im Job gar nicht gefordert werden. Wie sollten Sie beispielsweise den Umgang mit Menschen beurteilen, wenn die betroffene Person auf der Stelle kaum in Kontakt mit anderen Menschen steht und somit kein erfolgskritischer Aspekt für die Leistung darstellt? Allgemeine und typischerweise abgefragte Fähigkeiten sind in so einem System irreführend. Des Weiteren machen die Zusammenfassung, Aggregation und Verallgemeinerung von Beurteilungen im Nachhinein, diese wieder unbrauchbar. Es kommt auf die individuellen Besonderheiten bezogen auf die Aufgaben und die Person an. Für jede Stellenbeschreibung lässt sich ziemlich genau definieren, welche Anforderungen zu erfüllen sind und auf welche Leistung hin daher trainieren muss.

Dadurch, dass die Leistungsbewertung auch einen Einfluss auf das Einkommen hat, gestaltet es sich auch daher als ein schwieriges Thema. Oftmals führen schlecht ausfallende Beurteilungen zu Problemen mit der Person und gut ausfallende Beurteilungen ziehen Lohnanforderungen und Beförderungswünsche nach sich. Sowohl die schlecht als auch die gut ausfallende Beurteilung zieht für Sie als Manager eine ausführliche Begründung, auch im Bezug auf die Abteilungsleistung, gegenüber der höheren Führungsebene mit sich. Um diesem Stress zu entgehen, werden oftmals unverbindlich neutrale Beurteilungen vorgenommen und das entwickelte Leistungsbeurteilungssystem führt zu einer nichtssagenden Beurteilung.

 

Eine bessere Methode der Leistungsbeurteilung

Formulare und Kataloge führen zu mechanischer Oberflächlichkeit, Scheinobjektivität und ersetzen Ihr, durch Managementerfahrung erworbenes, Urteilsvermögen sowie die Verantwortung durch formale Rituale. Um das zu vermeiden, sollten Sie sich das Ziel setzen, die besonderen Stärken ihrer Mitarbeiter im Unternehmen zu identifizieren. Diese lassen sich an bisher erbrachten Leistungen erkennen und stellen somit den eigentlichen Sinn einer Leistungsbeurteilung dar sowie sie auch eine Grundlage einer nach sich ziehenden Beförderungsentscheidung darstellen. Eine  Leistungsbeurteilung sollte unter folgenden Aspekten betrachtet werden:

  1. Die Leistung sollte unabhängig von der vor Ihnen sitzenden Person beurteilt werden.
  2. Sie sollten die Fragen bzgl. der individuellen und spezifischen Stärken und Schwächen Ihres Mitarbeiters stets zu beantworten wissen.
  3. Zweck und Ziel einer Leistungsbeurteilung sollte sowohl von Ihnen als Manager als auch vom Mitarbeiter gut kommuniziert und verstanden worden sein.

Meines Erachtens nach ist eine Standardisierung zulässig, wenn es eine große Zahl gleichartiger Fälle gibt. Das bedeutet, dass von mehreren Personen im Wesentlichen die gleiche Aufgabe erfüllt werden. Dennoch sollten Sie stets auf den Dialog statt auf die Beurteilung bauen und vermeiden Sie eine Standardisierung.

Ein weißes Blatt Papier im Gespräch kann Ihnen dabei behilflich sein. Lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen.

Text: Lena Knappmann / Foto: AdobeStock

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